Le imprese familiari italiane davanti a una svolta storica
L’impresa di famiglia è, da decenni, il motore silenzioso dell’economia italiana. Un tessuto produttivo capillare, fatto di visione imprenditoriale, continuità e radicamento territoriale. Eppure, proprio questo modello si trova oggi di fronte a una transizione che potrebbe ridisegnarne il futuro: il passaggio generazionale.
I numeri parlano chiaro. In Italia esistono oltre 15.000 aziende a controllo familiare con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro. In circa l’80% dei casi, la guida operativa resta nelle mani della famiglia proprietaria, e nel 92% dei casi il capitale è detenuto interamente dalla stessa. Un modello solido, ma che mostra i suoi limiti quando si tratta di pianificare la continuità.
Una successione che interessa cinquemila aziende
Il dato che rende urgente il dibattito è semplice quanto preoccupante: più di un quarto degli imprenditori alla guida di queste realtà ha già superato i 70 anni. Secondo l’Osservatorio AUB dell’Università Bocconi, nei prossimi otto-dieci anni circa cinquemila aziende familiari italiane dovranno affrontare il tema della successione.
Non si tratta di un processo automatico. Spesso la nuova generazione non è pronta, non è interessata o non è presente. In altri casi, la difficoltà sta nel non aver pianificato per tempo il trasferimento della leadership e del controllo, lasciando che la questione si trasformi in una crisi anziché in un’opportunità.
Le strade percorse quando manca un erede interno
Quando la successione interna non è praticabile, le aziende familiari tendono a percorrere percorsi alternativi. Le soluzioni più comuni, secondo i dati disponibili, si articolano in tre grandi categorie:
- Cessione del controllo a terzi: rappresenta circa il 70% delle operazioni di apertura del capitale
- Vendita di quote di minoranza: opzione più graduale, scelta in circa il 20% dei casi
- Quotazione in Borsa: lo strumento meno utilizzato, con una quota intorno al 10%
Il mercato dei capitali resta, culturalmente, uno spazio poco frequentato dalle imprese familiari italiane. Molti imprenditori tendono a vedere la quotazione come un punto di arrivo, quasi un traguardo da tagliare in chiusura di carriera. Una lettura che, secondo molti esperti, andrebbe ribaltata: la Borsa dovrebbe essere considerata un punto di partenza per la crescita, non una exit strategy.
Il forum di Ceresio Investors: tre esperienze a confronto
Questi temi hanno animato la quarta edizione del forum annuale di Ceresio Investors Private Markets, la divisione del Gruppo Ceresio Investors dedicata al Corporate Advisory e all’Investment Banking. L’evento, introdotto da Giacomo Foglia e guidato da Alessandro Santini, si è svolto presso la sede di Banca del Ceresio a Lugano. A moderare il confronto tra gli imprenditori invitati è stato il professor Carmine Garzia della Supsi.
Sul palco si sono incontrate tre visioni diverse, espressione di scelte imprenditoriali concrete e già realizzate.
La scelta dell’indipendenza: Sécheron Hasler Group
Martin Balters, CEO e azionista della ginevrina Sécheron Hasler Group, ha difeso la scelta di restare fuori dai mercati regolamentati. L’azienda, leader mondiale nella produzione di componenti elettrici ed elettronici per il trasporto ferroviario, le energie rinnovabili e le industrie ad alta intensità energetica, preferisce mantenere la propria autonomia decisionale come leva competitiva. Per Balters, non quotarsi non significa rinunciare alla crescita, ma conservare la flessibilità necessaria per sviluppare il business secondo una visione di lungo periodo.
La Borsa come strumento di crescita: Expert.ai e Alia Mentis
Di segno opposto l’esperienza di Dario Pardi, fondatore di Expert.ai, e di Giuseppe Paronetto, fondatore di Alia Mentis. Entrambi attivi nel settore tecnologico, entrambi quotati alla Borsa Italiana, i due imprenditori hanno raccontato come l’accesso al mercato dei capitali non abbia compromesso il controllo dell’azienda, ma lo abbia semmai rafforzato.
La quotazione, nel loro caso, ha imposto una disciplina organizzativa che si è tradotta in vantaggi concreti: governance strutturata, processi manageriali chiari, assetti societari solidi e una visione strategica più nitida. In altre parole, affrontare i requisiti richiesti dalla Borsa significa, di fatto, aver già risolto molte delle criticità tipiche di un passaggio generazionale.
Governance e managerializzazione: le chiavi della transizione
Il filo comune che attraversa le diverse esperienze emerse dal forum è uno solo: la pianificazione anticipata è la condizione necessaria perché qualsiasi forma di transizione — interna o esterna — abbia successo.
Un passaggio generazionale affrontato con tempo e metodo può diventare l’occasione per strutturare meglio l’azienda, aprirla a manager esterni, costruire una governance più robusta e renderla più attrattiva per potenziali partner industriali o investitori istituzionali. Al contrario, quando la successione arriva in modo improvviso o non pianificato, il rischio è che l’impresa si indebolisca proprio nel momento più delicato.
Il messaggio che emerge dal dibattito è quindi duplice: da un lato, nessuna soluzione è universalmente valida; dall’altro, la vera differenza la fa la capacità di anticipare il cambiamento, trasformando una sfida inevitabile in una leva di sviluppo. Che si scelga di restare indipendenti, di aprire il capitale o di sbarcare in Borsa, ciò che conta è costruire le condizioni per farlo in modo consapevole e strutturato.
